Objavljeno: 18. 1. 2019 in Blog by Sofija Čerović, Direktor Sektora za upravljanje ljudskim resursima

Kako smo spustili fluktuaciju tehničkog kadra ispod 10 procenata

Dok čitava domaća IT industrija raste, manjak kvalifikovanog kadra i česta fluktuacija zaposlenih ostaju među glavnim problemima sa kojima se menadžment suočava. Kako edukovati novi kadar, a u isto vreme zadržati top talenat u svojim redovima?

Prema poslednjim procenama u srpskom IT-ju trenutno radi oko 30.000 stručnjaka, ali nam nedostaje čak 15.000 njihovih kolega za koje mesta ima već sada.

I dok je ovakva situacija sa jedne strane podigla cenu programerskim i inženjerskim kadrovima, s druge strane čini se da i dalje tražimo razlog koji je doveo do deficita stručnih i edukovanih radnika u IT industriji.

Više je faktora ovde u igri: od odlaska programera u inostranstvo, neprilagođenosti edukativnog sistema koji već decenijama ne uspeva da zadovolji potrebe struke, do manjka prostora za profesionalno usavršavanje. Ne treba bežati ni od toga da novac igra bitnu ulogu – ako će konkurencija ponuditi nešto veću platu, šta je to što će vaš tim zadržati na okupu?

Na kraju dana moramo se zapitati – kako uopšte planirati razvoj kompanije koja mora da posluje na tržištu gde nema dovoljno kadra?

„Zadatak je ozbiljan, ali postoji nekoliko ključnih tačaka kojima se mora strateški pristupiti“, započinje razgovor HR direktor Sage, Sofija Čerović, koja za Netokraciju ističe da je u pitanju problem sa kojim se suočavaju gotovo sve tehnološke firme. Od tog problema polaze i različite aktivnosti koje se mogu podeliti na dva usko povezana pravca: rad sa postojećim kadrom i privlačenje budućeg kadra koji treba da se uklopi u kulturu kompanije.

Jasna komunikacija sa timom i razumevanje njihovih profesionalnih potreba

Kada je reč o zaposlenima u kompaniji kojih u slučaju Sage u ovom trenutku ima više od 300, a od kojih su pojedini tu i preko 20 godina, saznajemo da HR aktivnosti pre svega obuhvataju blisku saradnju sa top menadžmentom na razumevanju potreba poslovanja, osmišljavanje HR procesa koji će biti u skladu sa strategijom firme, ali i na rad sa srednjim menadžmentom kako bi se implementirali ti procesi.

Međutim, kako je u pitanju i dalje veliki broj zaposlenih kojima pojedinačan HR treba da se bavi, ključ je, kako kaže Sofija, jasno definisati procese i upravljati tim procesima. „HR-ovi ne smeju biti samo puki izvršioci odluka“ – naglašava naša sagovornica i ističe da je jedna od vodećih uloga njenog odeljenja podrška srednjem nivou menadžmenta kako bi bio što bolji u radu sa svojim ljudima, bilo da je u pitanju motivacija ili podrška u karijernom razvoju.

HR direktor Sage, Sofija Čerović

Ključ je, nastavlja Čerović, razvoj dobrog menadžmenta koji proaktivno komunicira sa svojim zaposlenima, osluškuje njihove potrebe i uklapa ih sa zahtevima posla:

Duboko verujem da je motivacija individualna stvar i da svakog od nas različite stvari motivišu. Poenta ovog posla jeste razgovarati sa ljudima i saznati šta je to što ih konkretno motiviše. Ako isti motiv pokreće nekoliko ljudi, onda to na nivou firme treba implementirati, zadržavajući momenat individualnosti za sve zaposlene – uprkos veličini. Potrebe se zato moraju osluškivati na individualnom, timskom, ali i sektorskom nivou.

Međuljudski odnosi, projekti i plata utiču na stepen fluktuacije u vašim redovima

Setite se priče s početka ovog teksta. Kako se domaća IT industrija razvijala proteklih godina, tako je postala izraženija potreba za skautovanjem kadra koji nosi boje nekog drugog tima. Kada je Srbija u pitanju, fluktuacija kadra desila se u trenutku kada se na tržištu pojavio veći broj outsourcing kompanija, ali se situacija od tada stabilizovala, dodaje naša sagovornica.

„Fluktuacija se čak snizila u odnosu na taj neki prvi nalet, tako da se sada možemo pohvaliti sa stopom prelaska kadra koji iznosi manje od 10% na nivou kompletne kompanije – ne samo na programerske pozicije“, kaže Sofija i dodaje da je kompanija definisala i implementirala takav proces selekcije koji je dizajniran da se izaberu odgovarajući kadrovi za tu poziciju, ali i da se novi članovi uklope u postojeći tim:

Radimo na tome da nam onboarding prođe što bolje, to je deo u koji smo zaista jako blisko uključeni. Održavamo interne obuke za zaposlene koji se sa prvom evaluacijom susreću već nakon mesec dana, potom i onom na tri meseca. Ključ je uvesti zaposlene u posao, omogućiti im da budu zadovoljni i ispunjeni i da svoju karijeru mogu da razvijaju unutar kompanije.

„Vraćam se na priču o kolegama koji su ovde i preko 20 godina – ovo govori o tome da zaposleni posebno vrednuju kada u njih ulažete i kada uspete da izgradite osećaj pripadnosti“, dodaje Čerović otkrivajući da je kompanija svojim zaposlenima omogućila da biraju pravac u kojem žele da se njihova karijera razvija, bilo da je u pitanju dalje profesionalno usavršavanje ili prihvatanje menadžerske uloge.

Jedna od vrednosti ove kompanije je negovanje izuzetnosti, pa se tako podjednako vrednuje ekspertiza bez obzira na to da li je u oblasti menadžmenta ili tehnologije.

Zajedničke vrednosti bitne za prvi korak

I dok HR menadžeri s jedne strane imaju zadatak da razvijaju postojeći kadar, s druge strane rade na tome da integrišu nove, mlade kolege u tim, pružajući im priliku da svoje prvo poslovno iskustvo steknu na pravi način.

Sofija ističe da Saga ima odličan odnos sa tehničkim fakultetima sa kojih su tokom godina izašli veliki talenti, a koji danas rade upravo u ovoj kompaniji. Međutim, sa fakulteta dolaze i kadrovi koji nemaju konkretnog praktičnog iskustva. Takvi kandidati počinju sa praksom gde kroz rad na zadacima i projektima veoma brzo stiču tehnička i poslovna znanja:

Sve zavisi od nivoa znanja kandidata. Ako je neko došao sa fakulteta i nema iskustva, onda najčešće prolazi kroz period prakse koji traje od mesec dana do šest meseci i u okviru koje se susreće sa obukom koja je u jednoj meri predefinisana, a u drugoj prilagođena nivou znanja praktikanta. Sa kandidatom stupamo u radni odnos čim osoba pokaže da je dovoljno spremna da se uključi na projekat.

Deo zaposlenih u Sagi kojih u ovom trenutku ima 300+.

Čerović posebno naglašava tri stvari koje se traže kod mladih kandidata:

  1. Da je spreman da uči i da se razvija, da je željan znanja i motivisan za napredak (čak iako nema tehničko znanje);
  2. Da je timski igrač i da lako komunicira sa ljudima;
  3. Da ume da primi feedback od mentora i da je spreman da radi na ličnom i profesionalnom razvoju.

Međutim, da proces zapošljavanja kadra koji se u tehničkim kuloarima naziva i „endemskom vrstom“ nije samo jednosmerna ulica, govori nam i napor koji se ulaže u povratne informacije o samoj kompaniji – popunjavanjem upitnika o stvarima kojima su praktikanti zadovoljni ili ne tokom prakse:

U najvećem broju slučajeva nove kolege su izrazito zadovoljne međuljudskim odnosima, neformalnom i opuštenom atmosferom koja i jeste najbolji katalizator za učenje i sticanje praktičnog znanja – iz industrije.

Uči od starijih kolega, radi na ‘cutting edge’ stvarima

Sumirajući razgovor, zanimalo nas je da li je posao HR-a ikada zaista gotov i postoji li „tajni sastojak“ kako zadržati kvalitetan kadar? Kroz smeh, Sofija kaže da u ovom poslu ne postoji magični štapić koji će izazovne situacije oterati – već da je ključ u njihovoj prevenciji, dobroj strategiji razvoja i prilikama za sve zaposlene.

„Trudimo se da spojimo tradiciju i inovacije – upravo su nam naša veličina i dugogodišnje iskustvo pružili mogućnost da poprilično rano uđemo u razvoj novih tehnologija poput veštačke inteligencije i mašinskog učenja i to na čelu sa kolegama koje su pre skoro 30 godina među prvima uvodili Internet na područje Srbije.

Takav razvoj poslovanja nešto je sa čime se ne može mnogo kompanija sa ovih prostora pohvaliti, a što predstavlja odličnu podlogu za razvoj novih zaposlenih koji imaju priliku da uče od iskusnijih kolega, ali i da stečeno znanje primenjuju na cutting edge projektima, zaključuje naša sagovornica.

Izvor: NETOKRACIJA, Autor: Marko Mudrinić, LINK

Da li imate neka pitanja? Kontaktirajte nas